Nous vous proposons une série d'articles, écrits par Patrick Baranger, pour vous aider à entrer dans les notions de "système des organisations".

​

La méta-information et les liens informels

​

Dans la Réorganisation Structurelle Dynamique, branche de la systémique organisationnelle, nous retrouvons à la fois la rigueur de la pensée scientifique dans ce qui est observé, la sensibilité aux relations existantes dans les structures et l’expression du management efficace.

 

Si « regarder une structure » c’est ne voir que les liens formels qui existent entre les différentes parties de cette structure, direction, exploitation, administratif, …si c’est seulement cela, c’est à la fois réduire cette structure et confondre le fonctionnement de l’ensemble, avec ses méta-informations qui permettent au système de préserver son autonomie, et les informations qui circulent entre les éléments.

 

Pour vraiment « regarder une structure » il est nécessaire d’observer, de compléter par une approche plus intuitive, imaginative, où on prend en considération les liens informels, non explicites entre les différentes parties de cet organisme.

 

Observer, pour améliorer, le comportement d’un organisme c’est tenir compte des liens de cet organisme avec les parties qui le constitue, des liens entre les parties entre elles et avec qui elles sont en relation. L’attitude de chaque partie est fonction de sa relation aux autres et à l’ensemble, chaque partie influence et est influencée. La logique traditionnelle ne peut rendre compte des particularités récursives des systèmes.

L’interaction de l’homme avec son environnement, se fait au travers de la communication, de l’échange d’informations à de multiples niveaux. Ces échanges se structurent, des règles relationnelles s’instaurent, que ce soit dans notre famille, dans nos groupes d’appartenance, dans notre milieu professionnel, dans notre groupe culturel, etc. Nous sommes influencés par les personnes de notre entourage et nous les influençons. Tout comportement (ou communication au sens large) s’inscrit dans ces boucles ou dans ces réseaux d’interactions, complexes et organisés.

​

La différence

 

Opérer une Réorganisation Structurelle Dynamique d’un organisme c’est reconnaître ce qui est, introduire un élément nouveau, une posture, une différence et ensuite observer ce qui a changé.

 

Pourquoi « une différence » ? c’est là tout ce que nous pouvons percevoir. Imaginez que vous vous trouviez dans un milieu absolument uniforme, vos organes des sens cesseront très vite d’être stimulés, vous ne percevrez plus rien. Introduisez un élément quelconque et vous pourrez alors le percevoir. Et encore, vous ne pourrez le percevoir que si, soit cet élément se déplace, soit vous vous déplacez par rapport à lui. Cette différence doit faire une différence pour nos organes sensoriels car notre sensibilité au changement s’accompagne d’un phénomène d’accoutumance : il nous est plus facile de détecter un changement rapide qu’un changement graduel. Peu d’entre elles deviendront des différences effectives (c’est-à-dire des éléments d’information), ce qui importe alors c’est « la différence » celle qui impacte tout le système.

La causalité est circulaire et hiérarchisée en niveaux logiques

Un système s’organise, se structure, se régule et s’adapte aux changements du milieu s’il dispose d’une possibilité de détection des écarts permettant une action correctrice. Pour ce faire, les chaînes de causalité doivent être circulaires, l’effet doit rejaillir sur la cause. De plus, comme nous l’avons vu précédemment, il faut distinguer les informations qui circulent entre les éléments des informations qui concernent le fonctionnement de l’ensemble. Ces dernières, qu’on appelle des méta-informations, permettent au système de préserver son autonomie par rapport au milieu.

​

Pourquoi Réorganiser

 

Un système se régule, s’adapte et il en va de même pour l’homme qui, au cours de ses contacts continuels avec son milieu, évolue, apprend, change : il apprend à se comporter socialement en s’adaptant aux contraintes de ses relations interpersonnelles, sa famille, ses groupes d’appartenance, les différents membres de la société dans laquelle il vit, etc.

Il arrive cependant que, dans des circonstances particulièrement difficiles, lorsque l’individu est confronté en permanence à des conditions qui poussent son organisme près, ou au-delà, de ses seuils de fonctionnement, ce processus d’adaptation s’avère insuffisant pour rétablir les conditions optimales de fonctionnement. Pour survivre, il devra alors, dans la mesure du possible, recourir à des changements plus fondamentaux, plus profonds, multifactoriels et qui nécessiteront la modification de la norme de fonctionnement de l’ensemble de son système, sinon il risque le Burn Out.

C’est bien pour éviter le Burn Out de l’entreprise que l’on réorganise

 

Cette Réorganisation Structurelle Dynamique se fait surtout au niveau des liens informels, non explicites qui dans le temps peuvent réagir sur les méta-informations. Ces méta-informations sont, elles, pour la plupart, ancrées dans un phénomène d’accoutumance, ce qui ne pose pas consciemment un problème, car elles sont bien souvent techniques ou administratives. Ce qui pose problème c’est qu’elles ne tiennent pas compte de la nature systémique ou cybernétique des boucles de régulation qu’elles remplacent par une structure linéaire.

C’est par une démarche globale, réflexive que l’importance de la perception des liens, de la structure et de la forme est exposée, « rendue visible ». Cette démarche globale réunit l’observateur et l’observé. Elle définit le contexte et nous rend sensible à la structure qui nous relie aux différentes parties de notre observation. Nous écoutons une explication, nous en saisissons les bribes, les parties, et, subitement, nous comprenons, c’est-à-dire que des liens émergent, structurent et organisent les différents éléments de l’explication.

 

Article inspiré par Jean-Jacques Wittezaele 

 

​

​

ARTICLES PRECEDENTS

Article 1

META- PRINCIPES et SYSTEMIQUE

La systémie des organisations, des institutions, des familles s’appréhende à partir des méta-principes, ceux qui englobent et s’imposent aux autres, que nous ne pouvons ignorer. Ensuite nous pouvons distinguer les différents systèmes et chaque système à ses lois, sa dynamique : le premier méta-principe, celui de la réalité, nous le rappelle. Et même si nous retrouvons ensuite dans chaque système des principes qui se ressemblent et même parfois se confondent, ce ne sont pas les mêmes. Certaines dynamiques peuvent également être communes aux différents systèmes, par exemple : un système, quel qu’il soit, devient chaotique si les règles qui le régissent ne sont pas appliquées et alors son existence est menacée.

Nous pouvons dénombrer trois méta-principes :

* le 1er : le principe de réalité : ce qui a été et, ce qui est, doivent être reconnus

* le 2ème : le principe de priorité du système sur l’individu = préservation du système

* le 3ème : le principe d’équilibre entre donner et recevoir

Nous verrons dans des prochains articles, centrés sur l’entreprise, comment de ces méta-principes découlent les principes de chaque système, puis les conséquences de l’application, ou de la non application, de ces principes.

​

Article  2 

SYSTEMIQUE FAMILIALE OU SYSTEMIQUE D'ENTREPRISE

Comme nous l’avons vu, les méta-principes, réalité, priorité du système, équilibre entre donner et recevoir, s’imposent à tous les systèmes, ce sont des lois d’airain. Les principes supérieurs sont eux de deux sortes : ceux liés à la famille sont intemporels, liés au sang, ceux liés aux organisations sont temporels, liés à des contrats ou règles. Il y a quand même un ordre.

Le 1er système auquel nous appartenons est notre famille biologique. Ensuite nous allons appartenir à différents systèmes, culturels, éducatifs, associatifs, mais toujours concomitamment à notre système familial. Rentrer dans une entreprise, c’est rentrer dans un nouveau système et ce sont les lois et les règles de ce nouveau système qui vont régir et animer l’organisation générale, notre contrat lui régit le particulier. Comme notre système familial est toujours présent en parallèle, ainsi qu’ éventuellement d’autres systèmes, une des grandes lois, 2ème méta-principe, rentre en jeu : chaque système tend à se protéger lui-même et peut entrer, par nécessité de sa propre survie, en conflit avec les autres systèmes, mêmes les plus amicaux. C’est-à-dire que les lois et règles du nouveau système entreprise peuvent rentrer en conflit avec des lois du système familial, par exemple un conflit de valeur. C’est en cela que nous pouvons voir en entreprise des problèmes familiaux interférer lorsque, par exemple, une personne projette, inconsciemment, sur son supérieur l’image de son père avec qui il est en conflit. C’est pourquoi une demande de médiation systémique en entreprise ne peut être demandée que par un directeur, un responsable de service…., pour le bien de l’entreprise.

Nous verrons dans l’article suivant comment des principes, dits principes systémiques d’entreprises, animent les lois et règles de l’entreprise, sans pour cela être nommément désignés.

​

Article 3 

L'ENTREPRISE ET SES DEUX COURANTS

Nous savons que notre naissance entraîne l’appartenance, le rang et la place, dans une famille, avec les corollaires que sont l’égalité d’appartenance entre les membres et la non-exclusion. Dans une entreprise la date d’entrée donne l’ancienneté, le contrat l’appartenance. Le contrat, et ses avenants au cours du temps, explicite notre fonction et notre position hiérarchique.

Le système entreprise est animé par 2 courants que nous pouvons qualifier de fonctionnel et d’opérationnel. Le fonctionnel c’est l’objet social et les contrats passés avec les membres. Il est juridique et, théoriquement, ne laisse pas de place à l’interprétation. L’opérationnel c’est le contrat d’entreprise, le plan, les objectifs qui peuvent être quantitatifs (CA, résultats, croissance géographique …) et qualitatifs (égalité homme-femme, conscience sociétale...). Le courant opérationnel met en œuvre le comment on arrive au but fixé, c’est l’âme de l’entreprise, son ADN, il anime l’ensemble. C’est une savante alchimie entre le savoir, le savoir-faire, le savoir être, alchimie entre les forces personnelles et les forces collectives.  Comment conjuguer tout cela pour avancer le plus efficacement et aussi le plus harmonieusement possible. On dirait aujourd’hui comment préserver le droit des actionnaires et celui des salariés, comment être rentable et avoir un impact sociétal, comment exploiter des ressources naturelles en étant quand même engagé dans l’environnement, comment contribuer de façon positive, pour le bien du plus grand nombre, à la société.

C’est en cela que le respect de certains principes, engagement, double hiérarchie, résultats, compétence, réalisation individuelle, influences extérieures…, aident à atteindre le but qu’est la création de valeur. Mais cette dernière est-elle seulement matérielle ? Ces principes seront détaillés par la suite. 

​

​

Article 4

LES PRINCIPES SYSTEMIQUES OPERATIONNELS 

L’entreprise en tant qu’unité économique de production, de biens ou de services, à but commercial, est performante, compétitive, attractive et pour le rester elle est « agile », ce qui peut se traduire par : « remise en question permanente ». Performance rimant également avec compétence, nous partons du principe que la compétence est présente à chaque niveau de l’entreprise, et chaque niveau a ses critères de compétence propres, non comparables. Les principes s’appliqueront alors en priorités par niveau et, par extension à l’ensemble. Ce qui n’écarte pas et même oblige à la formation, l’amélioration continuelle, permanente.

L’engagement de son personnel est sa priorité. L’engagement se voit, il se traduit par des actes qualitatifs et quantitatifs, c’est l’externalisation de l’envie du salarié de s’investir. Mais est-ce pour son entreprise, pour son métier ou pour les deux ? Est-ce un engagement aveugle ou réfléchi ? La notion d’engagement est très subjective, dépend de la ligne managériale impulsée par la hiérarchie, de l’état d’esprit attendu, différent d’une société à une autre. Si l’engagement est purement contractuel, si l’entreprise ne fait pas « vibrer » la personne, cette dernière ne se sentira pas liée, appartenir. L’engagement se défini et n’est pas à sens unique.

Ensuite l’entreprise reconnaît-elle la « double hiérarchie » ou la « hiérarchie cachée, dite d’influence » ? Cette influence de celui qui sait, qui a de l’expérience, dont on recherche l’avis et qui est capable de rassembler ou diviser sur un projet. Cette hiérarchie joue un rôle de conseil occulte, de sage et connaît son pouvoir. C’est celle qui fait les rois ou, les défait. La connaître est important, en tenir compte ou pas est du domaine de la stratégie managériale, ignorer son rôle c’est se couper d’une source.  

Nous verrons les autres principes dans un prochain article.

​

​

​

Article 5

LES PRINCIPES SYSTEMIQUES OPERATIONNELS (suite et fin)

La compétence et l’engagement des personnes sont des facteurs favorisant la pérennité de l’entreprise. Le résultat, lui, c’est le juge de paix, mais à qui l’attribuer ? Est-il le fruit d’un travail individuel, collectif, est-il dû à une équipe commerciale performante, à une équipe technique efficace, est-il dû à une compétence pointue d’une personne, à la cohésion d’un service ?

Le résultat participe à la préservation du système et cette préservation passe nécessairement avant la réalisation individuelle. Reconnaître la contribution de chacun aide à cette réalisation individuelle, qui contribue à l’engagement. C’est une boucle vertueuse où les personnes se sentant reconnues dans leur individualité travaillent pour un système qui en retour leur permet de vivre et d’évoluer.

L’entreprise dans sa politique interne répond à un environnement extérieur. Acteur de cet environnement, elle l‘influence et le subit dans le même temps. Quelle stratégie met-elle en place face à ces influences extérieures, multiples, changeantes, qui influent sur sa politique interne donc sur son personnel, son commercial, ses techniques, ses instruments financiers ?

Nous le voyons il faut tenir compte de tous ces principes. Si la compétence, l’engagement, la reconnaissance des différents « courants » comme la double hiérarchie, le résultat, la réalisation individuelle, les influences extérieures sont des paramètres importants, il est illusoire de vouloir hiérarchiser.

Un système entreprise est plus qu’un subtil équilibre entre ce qui le constitue, à un moment donné, dans un contexte donné, avec des personnes données, c’est une recherche permanente d’équilibre. Et comme chaque système pour garder cet équilibre, par nécessité de sa propre survie, tend à se protéger lui-même il impose à ses membres des limites aux pensées et aux actes.

La Réorganisation Structurelle Dynamique facilite cette recherche d’équilibre en transformant les facteurs qui le freine.

​

​

Intervention Systémique Entreprise (1ère partie)

Avertissement : toute tentative de relier cet exemple à une entreprise serait vaine, des éléments ont été volontairement ajoutés ou supprimés sans pour cela affecter le processus de l’expérience.

​

Le contexte : Entreprise familiale rachetée par un cadre puis revendue à un groupe.

Le secteur dans lequel évolue cette entreprise ne repose pas sur des brevets, mais sur des savoirs faire humains ou la notion d’équipe performante et cohérente est plus forte que l’individualité même très brillante.

 

I – L’entreprise : Entreprise familiale cinquantenaire

Le PDG, PDG 1, de cette entreprise familiale, fils du fondateur, organise 5 ans avant son départ à la retraite sa succession et la continuité de l’entreprise en vendant 50% des parts à un de ses cadres. A son départ il lui vend les 50% restant.

Le nouveau PDG, PDG 2, développe l’entreprise, innove sur de nouveaux marchés et multiplie par 2 le CA en 5 ans. L’entreprise devient une proie très attractive et suscite l’intérêt d’un groupe national.  

Ce groupe national, constitué de PME, en fort développement par croissance externe, rachète l’entreprise et conformément à sa stratégie, qui pour l’instant lui a réussi, met ses hommes aux postes clés avec comme objectif une prise de commande sans risque et une amélioration rapide des marges, qui ne sont pas à la hauteur de ce que le groupe attend.

Deux ans plus tard, les résultats étant très loin de ceux espérés, ce groupe rappelle le PDG 2 avec pour mission de redresser l’entreprise qui est en train de partir à la dérive.

C’est à ce moment-là que je suis appelé.

​

II – Constat

Le constat est fait à partir d’une analyse systémique de la situation, en s’appuyant sur les 3 méta-principes : principe de réalité, principe de priorité du système sur l’individu (préservation du système), principe d’équilibre entre donner et recevoir.

• Principe de réalité (constat de ce qui est, de ce qu’on voit) :

CA en baisse, des marges non seulement en baisse mais certaines négatives, un portefeuille commercial de plus en plus difficile à renouveler, une qualité moindre (SAV de plus en plus sollicité), des clients mécontents.

Le constat financier, commercial et technique fait douter de la pérennité de l’entreprise. L’entreprise lutte pour sa survie dans un secteur professionnel engagé dans une spirale baissière. Pour aller plus loin il faut regarder sa stratégie interne et externe ainsi que son environnement extérieur.

 

​

Intervention Systémique Entreprise (2ème partie, suite et fin)

Rappel : Entreprise familiale cinquantenaire rachetée par un groupe

​

• Principe de préservation du système :

Retour sur la période après rachat par le groupe.

Le groupe met aux postes clés ses hommes à lui avec un double objectif : une remontée des marges avec un profit à court terme et une prise de commande sans risque. Les objectifs en eux-mêmes ne sont pas le problème mais pris sans tenir compte ni de l’environnement extérieur ni des différentes forces intérieures, ils deviennent un vrai problème.

La prise de commande sans risque étant peut- être le facteur le plus aggravant car l’entreprise est sur un marché cyclique, très concurrentiel et en phase descendante.

 

a) La compétence technique des hommes mis en place par le groupe est moins à mettre en cause que leur comportement « de mercenaires » : ayant vite vu la fragilité de l’entreprise ils ont travaillé pour eux avant de travailler à la survie et au redressement de l’entreprise.

Deux principes « bafoués » : l’engagement et la réalisation individuelle, qui ne peut se faire au détriment du système

 

b) Les nouveaux cadres, embauchés par le PDG2, ceux qui ont participé au doublement de CA par leur engagement et qui devaient en avoir les fruits ensuite, moins protégés que les anciens vu leur peu d’ancienneté, partent à la concurrence ne voyant pas leur avenir dans un tel système. Donc une perte de compétences adaptées aux nouveaux marchés.

Deux principes bafoués : compétence adaptée au monde environnant

 

c) Les cadres, issus du sérail, avec expérience, ancienneté, protégés par leur contrat, connaissant bien les clients et constituant une force stable, écoutée par la maîtrise et les ouvriers, continuèrent leur travail mais sans réel engagement, implication, car ils savent que pour eux le temps joue en leur faveur.

Deux principes bafoués : engagement et perte de soutien d’une hiérarchie d’influence

 

III - Constat global : tous les fondamentaux d’une entreprise concurrentielle sont mis à mal

 

-perte d’engagement

-perte du soutien d’une hiérarchie d’influence interne

-pas de résultat

-perte de compétence

-pas de possibilité de réalisation individuelle, le système luttant trop pour sa survie

-non pris en compte de l’environnement extérieur

 

IV - Conclusion : les résultats n’étant pas au rendez-vous la société allait droit au dépôt de bilan.

 

Le groupe dont les indicateurs étaient surtout financiers s’aperçoit à retardement de cela et demande à l’ancien dirigeant, PDG2, de revenir, de reconstruire des équipes, de stopper cette spirale descendante.

 

Ma mission globale de fiabilisation de la gestion, des résultats, du plan, comprenait cette reconstruction des liens et des liants entre les différents services de l’entreprise, les partenaires extérieures, les clients.

 

Dans un système tout est connecté et ce qui aurait été anormal c’est d’avoir eu de bons résultats financiers avec des équipes commerciales, techniques, administratives amoindries et démotivées par la stratégie suivie.

​

​

​

​

​